Karriere ohne Führung. Das klingt für viele Unternehmen immer noch wie ein Widerspruch. Dabei ist es für die Mehrheit der Beschäftigten schlicht die Realität und der ausdrückliche Wunsch.

Im Januar 2026 hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft eine repräsentative Befragung von über 3.100 Beschäftigten ohne Leitungsfunktion veröffentlicht. Die Zahlen sind eindeutig.

• Nur 14 Prozent können sich klar vorstellen, eine Führungsrolle zu übernehmen
• Weitere 40 Prozent wären bereit, aber nur unter bestimmten Bedingungen
• 43 Prozent lehnen es kategorisch ab

Gleichzeitig fehlten im Jahresdurchschnitt 2025 allein 28.488 Fachkräfte in Führungsberufen. Und in einer Unternehmensbefragung aus 2023 berichtete jedes zweite Unternehmen von wachsenden Schwierigkeiten, Führungspositionen überhaupt zu besetzen.

Das ist kein vorübergehendes Problem. Das ist ein struktureller Bruch zwischen dem, was Unternehmen von Menschen erwarten, und dem, was Menschen bereit sind zu geben.

Das Häuptlingsproblem

Wenn in Führungsrunden über dieses Thema gesprochen wird, fällt meistens irgendwann der Satz: Die Generation Z will einfach keine Verantwortung. Oder: Die sind zu bequem. Oder der Klassiker: „Früher war man froh, wenn man aufsteigen durfte.“

Das ist eine Komforterzählung. Sie befreit davon, die eigene Führungskultur zu hinterfragen.

Die KOFA-Studie fragt konkret nach den Gründen, warum Beschäftigte keine Führungsrolle übernehmen wollen. Die Antworten sind nicht vage:

• 77 Prozent nennen die zu hohe Arbeitsbelastung
• 75 Prozent die zu große Verantwortung
• 73 Prozent die Sorge, dass das Privatleben auf der Strecke bleibt

Das sind keine Ausreden. Das sind rationale Abwägungen von Menschen, die genau hinschauen, was Führung in der Praxis bedeutet. Führung, die zwischen zwei Kalendereinträgen passiert. Führungskräfte, die operativ so tief im Tagesgeschäft versinken, dass für das eigentliche Führen keine Zeit bleibt.

Wer ablehnt, Führungskraft zu werden, lehnt nicht Verantwortung ab. Er lehnt das aktuelle Modell von Führung ab. Das ist ein wichtiger Unterschied.

Das Beförderungsparadox

Jahrzehntelang haben Unternehmen Karriere mit Führungskarriere gleichgesetzt. Wer aufsteigen wollte, wurde Führungskraft. Wer Führungskraft wurde, bekam mehr Geld, mehr Status, mehr Sichtbarkeit.

Das Ergebnis ist absurd: Unternehmen befördern Menschen in Führungsrollen, nicht weil sie führen wollen oder dafür geeignet sind, sondern weil es der einzige Weg nach oben war. Und dann wundern sie sich, dass laut Gallup Engagement Index 78 Prozent der Beschäftigten Dienst nach Vorschrift machen.

Gallup macht die Kausalkette unmissverständlich: Führungskräfte sind zu 70 Prozent verantwortlich für das Engagement oder das Desengagement ihrer Teams (Gallup, 2024). Wenn also fast vier von fünf Mitarbeitern innerlich auf Sparflamme laufen, dann ist das kein Motivationsproblem der Belegschaft. Das ist das direkte Ergebnis von Führungskräften, die die falsche Rolle haben.

Auf der anderen Seite verlieren Unternehmen genau jene Fachkräfte, die keine echte Entwicklungsperspektive sehen. Laut McKinsey nennen 34 Prozent der Beschäftigten in Deutschland fehlende Karriereperspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten als Kündigungsgrund (McKinsey, 2022). Das ist Platz drei der häufigsten Gründe, direkt hinter Vergütung und schlechter Führung.

Der Zusammenhang ist direkt: Keine Entwicklungsperspektive außerhalb der Führungslaufbahn bedeutet für viele Fachkräfte keine Perspektive. Punkt.

Was eine Fachlaufbahn nicht ist

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren sogenannte Fachlaufbahnen eingeführt, auf dem Papier. In der Praxis sieht es oft anders aus.

Eine Fachlaufbahn, die nur auf dem Papier existiert, ist kein Karrieremodell. Sie ist eine Alibikonstruktion, die das Problem nicht löst, sondern überdeckt. Und Fachkräfte merken das schnell.

Woran erkennt man eine echte Fachlaufbahn von einer vorgetäuschten? An drei Fragen.

Erstens: Ist das Gehaltsniveau vergleichbar? Wenn der Senior-Fachexperte nach zehn Jahren Erfahrung immer noch deutlich weniger verdient als eine Teamleitung mit drei Jahren Führungserfahrung, dann ist die Botschaft klar: Führung ist mehr wert. Das Modell ist nicht gleichwertig.

Zweitens: Hat die Rolle echte Entscheidungsbefugnis? Fachexperten, die Empfehlungen aussprechen, die dann von Führungskräften abgesegnet oder abgelehnt werden, haben keine Fachlaufbahn. Sie haben einen besseren Titel. Echte Fachlaufbahnen geben Entscheidungsverantwortung im Fachbereich, ohne Umweg über die Hierarchie.

Drittens: Ist die Rolle sichtbar? Wird der Lead Architect in der Strategiepräsentation erwähnt? Spricht die Senior Data Scientist auf der Konferenz als Repräsentantin des Unternehmens? Oder sind Fachexperten intern bekannt und extern unsichtbar? Sichtbarkeit ist ein Statussignal. Und Status ist ein Retentionsfaktor.

Eine Fachlaufbahn ist kein Trostpflaster für die, die keine Führungskraft werden wollen. Sie ist ein gleichwertiger Pfad für die, die auf andere Weise zur Unternehmensleistung beitragen.

Was eine echte Fachlaufbahn leisten muss

Der Aufbau einer Fachlaufbahn, die ihren Namen verdient, erfordert vier Dinge.

Vergleichbare Gehaltsbänder. Die Fachebene muss monetär mit der Führungsebene mithalten können. Nicht identisch, aber vergleichbar. Das ist der häufigste Fehler: Unternehmen bauen Fachlaufbahnen, ohne die Gehaltsstruktur anzupassen. Dann ist das Karrieremodell auf dem Papier gleichwertig und in der Praxis keines.

Echte Entscheidungsbefugnis. Fachexperten müssen im eigenen Kompetenzbereich entscheiden können, ohne strukturellen Umweg über die Führungslinie. Das erfordert Vertrauen. Und es erfordert, dass Führungskräfte bereit sind, Kontrolle abzugeben.

Sichtbarkeit nach innen und außen. Fachexperten müssen in internen Entscheidungsprozessen präsent sein und das Unternehmen nach außen vertreten können, auf Konferenzen, in Publikationen, gegenüber Kunden. Sichtbarkeit schafft Identifikation und Bindung.

Ein klares Stufenmodell. Von Junior über Senior zu Principal: Die Laufbahn muss transparent und begehbar sein. Mitarbeiter müssen verstehen, welche Leistungen, welches Wissen und welche Wirkung zur nächsten Stufe führen. Unklarheit ist der schnellste Weg, Talente an klarere Arbeitgeber zu verlieren.

Der Business Case: Was dabei herauskommt

Der Business Case für Fachlaufbahnen ist einfach. Er wird nur selten ausgesprochen.

• Führungskräfte, die wirklich führen wollen und dafür geeignet sind, weil Fachexperten nicht mehr gezwungen sind, den Führungsweg zu nehmen, um voranzukommen.
• Teams, die von Menschen geführt werden, die diese Rolle gewählt haben, und nicht von Menschen, für die sie der einzige Ausweg aus der fachlichen Sackgasse war.
• Fachkräfte, die ihr Wissen im Unternehmen halten, statt es zur Konkurrenz zu tragen. Weil sie eine Perspektive sehen. Weil sie sich nicht zwischen persönlichem Wachstum und dem Verzicht auf ihre eigentliche Stärke entscheiden müssen.
• Ein Unternehmen, das bei Bewerberinnen und Bewerbern ehrlich kommunizieren kann: Hier gibt es zwei gleichwertige Wege. Du entscheidest, welcher deiner ist.

Die KOFA-Forschung zur Arbeitswelt der Zukunft liefert einen aufschlussreichen Befund: 60 Prozent der Beschäftigten verbinden den Begriff Karriere mit Stress und Leistungsdruck. Nur 9,2 Prozent finden es ansprechend, wenn Stellenanzeigen damit werben. Was 26,8 Prozent dagegen wirklich anspricht: der Satz „Wir fördern gute Ideen.“

Vielleicht ist das der ehrlichste Hinweis darauf, was Mitarbeiter wirklich wollen. Nicht den Titel, nicht die Hierarchie, sondern das Gefühl, dass das, was sie können, zählt.

Die eigentliche Frage

Fachlaufbahnen sind kein HR-Projekt. Sie sind eine strategische Entscheidung über das Karrieremodell eines Unternehmens und damit darüber, wie Talente gewonnen, entwickelt und gehalten werden.

Die Frage ist nicht: Haben wir eine Fachlaufbahn? Die meisten würden mit Ja antworten. Die Frage ist: Hat sie echten Status? Gleichwertiges Gehalt? Echte Entscheidungsbefugnis? Sichtbarkeit?

Oder ist sie das, was die meisten ahnen und wenige laut sagen: die zweite Wahl?

Solange Fachlaufbahnen strukturell schlechter gestellt sind als Führungslaufbahnen, werden Fachkräfte genau das lesen. Nicht die Worte. Die Struktur. Und dann treffen sie ihre Entscheidung entsprechend.

Das ist keine HR-Frage. Das ist eine Leadership-Frage.

Quellenangaben

Gallup (2024). Gallup Engagement Index Deutschland 2024. Gallup, Inc.

KOFA Kompakt 1/2026: Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert. Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft, Januar 2026.

KOFA (o.J.). Die Zukunft der Arbeit: Was Fachkräfte erwarten. Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft.

McKinsey & Company (2022). Great Attrition Deutschland. McKinsey & Company, Dezember 2022.