Ihr seid froh, wenn Leute gehen. Das ist der teuerste Gedanke, den ihr gerade habt.

Gerade verlassen die Besten die Unternehmen, freiwillig. Weil ihr Telefon klingelt und das eures Unternehmens nicht. Wer das als Kosteneinsparung verbucht, begeht einen strategischen Fehler, der sich in zehn Jahren nicht mehr korrigieren lässt. Besonders in Ingenieursunternehmen. Und besonders jetzt.

Der Satz, den ich zu oft höre

Es ist immer nach dem Meeting, beim Kaffee hinter vorgehaltener Hand. Der Satz lautet fast immer gleich: „Gut, dass der gegangen ist. Einer weniger auf der Payroll.“

Ich verstehe die Logik. Die wirtschaftliche Lage ist angespannt. Kostendruck ist real. Und wenn jemand freiwillig geht, muss kein Abfindungspaket verhandelt werden.

Ich halte diese Logik trotzdem für einen der teuersten Denkfehler, den Führungskräfte gerade machen. Denn die Frage ist nicht, ob jemand gegangen ist. Die Frage ist: wer gegangen ist. Die, die ihr in drei Jahren verzweifelt suchen werdet, in einem Markt, in dem sie noch knapper sein werden als heute.

In einer Krise gehen nicht die Mittelmaß-Ingenieure. Die haben keine Wahl. Es gehen die Besten. Die, für die das Telefon klingelt.

Die Zahlen, die ihr ernst nehmen müsst

Das ist kein Gefühl. Das ist Demografie.

Laut VDI werden bis Ende dieses Jahrzehnts knapp 700.000 Ingenieure altersbedingt aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Das sind 25 Prozent aller Ingenieure in Deutschland. Die Babyboomer-Generation verabschiedet sich. Und es rückt nicht genug nach.

Der VDI/IW-Ingenieurmonitor 2024 dokumentiert, dass der Wertschöpfungsverlust durch den aktuellen Ingenieurmangel bereits heute zwischen 9 und 13 Milliarden Euro jährlich beträgt. Allein im zweiten Quartal 2025 blieben trotz konjunktureller Abkühlung noch 106.310 Stellen in Ingenieur- und Informatikberufen unbesetzt. Die Engpasskennziffer, also offene Stellen je 100 Arbeitslose, liegt in der Energie- und Elektrotechnik bei 558. Das bedeutet konkret: Auf 100 Arbeitslose kommen 558 offene Stellen. Es gibt schlicht keine Reserve.

Der Nachwuchs fehlt strukturell, und zwar aus dem Inland. Das Statistische Bundesamt weist für Elektrotechnik einen Rückgang der Absolventenzahlen unter deutschen Staatsangehörigen von 31,5 Prozent seit 2014 aus. Im Maschinenbau liegt der Rückgang im selben Zeitraum bei 18 Prozent. Diese Zahlen messen nicht die Gesamtstudierendenzahlen inklusive internationaler Studierender, sondern den deutschen Nachwuchs, der im Land bleibt. Das ist die Kennzahl, die zählt, denn aufgrund einer fehlenden Willkommenskultur kehren viele ausländische Absolventen mit der Master-Urkunde in ihre Heimat zurück.

Ihr habt also ein Jahrzehnt, in dem erfahrene Köpfe massenhaft in Rente gehen, kaum jemand nachrückt und ausländische Fachkräfte zunehmend auch von anderen Ländern umworben werden. Und in dieses Jahrzehnt hinein verliert ihr gerade eure Leistungsträger, weil Mitarbeiterbindung nicht auf der Agenda steht.

Was die, die bleiben, wirklich tun

Es gibt einen zweiten Teil dieser Geschichte, über den noch seltener gesprochen wird. Wer bleibt, ist nicht zwingend engagiert. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2024 zeigt ein alarmierendes Bild:

• Nur 9 Prozent der Beschäftigten sind emotional hoch gebunden, ein Rekordtief seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2001
• 78 Prozent machen Dienst nach Vorschrift
• 13 Prozent haben innerlich bereits gekündigt

Diese 78 Prozent erscheinen. Sie funktionieren. Aber sie tragen nichts Wesentliches mehr bei. Sie brennen nicht mehr.

Für ein Ingenieursunternehmen ist das besonders kritisch. Denn der Kern des Geschäfts, also Problemlösung, Innovation und technische Exzellenz, entsteht nicht durch Anwesenheit. Er entsteht durch Engagement. Durch das Mehr, das jemand leistet, wenn er sich wirklich zugehörig fühlt. Wer meint, mit dem Status quo zu sparen, unterschätzt, was er täglich an stiller Produktivität verliert.

Das ist kein Personalproblem. Das ist strategisches Versagen.

Warum die Krise keine Ausrede ist

Ich höre oft das Argument: Gerade haben wir kein Budget und keine Kapazität für Mitarbeiterbindung. Das kommt, wenn es besser läuft.

Dieses Argument dreht die Logik um. Mitarbeiterbindung ist kein Luxus, der bei Aufschwung eingeplant wird. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass ein Aufschwung überhaupt genutzt werden kann. Wenn die Konjunktur anzieht, in zwei oder drei Jahren, und ihr dann Ingenieurprojekte hochfahren wollt, braucht ihr Fachkräfte. Genau die Fachkräfte, die jetzt gehen. Die ihr dann nicht mehr bekommt, weil sie woanders bereits etabliert sind und gut behandelt werden.

Das Timing dieser Entscheidung könnte kaum schlechter sein. Der Markt entspannt sich vorübergehend. Offene Stellen gehen zurück. Die Versuchung, Bindung aufzuschieben, ist groß. Aber die demografische Welle rollt unabhängig von Konjunkturzyklen. Und wer jetzt die Falschen verliert, verliert sie dauerhaft.

Emotionale Bindung ist nicht soft

Es gibt eine hartnäckige Vorstellung in vielen Ingenieursunternehmen, dass Mitarbeiterbindung ein weiches Thema ist. HR-Kram. Softer Faktor. Nice to have.

Das ist falsch.

Gallup hat in seiner Meta-Analyse über 347 Unternehmen und 3,35 Millionen Mitarbeiter in 90 Ländern gezeigt: Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement haben bis zu 51 Prozent weniger Fluktuation (Harter et al., 2020). Und Führungskräfte tragen zu 70 Prozent die Verantwortung dafür, ob jemand engagiert ist oder nicht.

Das ist kein weiches Thema. Das ist ein Hebel, der direkt auf Produktivität, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit wirkt. In Ingenieursunternehmen noch mehr als anderswo. Denn hier akkumuliert sich über Jahre hinweg ein Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist: in Köpfen, in Erfahrungen, in impliziten Problemlösungsstrategien. Wenn ein Ingenieur mit 15 Jahren Betriebserfahrung geht, geht dieses Wissen mit. Es gibt keine Datenbank, die das abbildet.

Und dann sitzt jemand neu auf dem Platz und versteht nicht, warum bestimmte Entscheidungen so getroffen wurden, wie sie getroffen wurden. Projekte verzögern sich. Fehler passieren, die hätten vermieden werden können. Kunden merken es. Der Schaden ist real. Er ist nur nicht in der Lohnkostenliste sichtbar.

Die Frage, die ihr euch stellen müsst

Es gibt einen Test, den ich jedem Führungsteam empfehle, das mit mir arbeitet. Stellt euch vor, ihr könntet morgen euren drei besten Ingenieuren eine andere Stelle anbieten: eine, die gut bezahlt, interessante Projekte verspricht und ein wertschätzendes Umfeld zeigt. Wie viele würden wechseln?

Wenn ihr die Antwort kennt, wisst ihr, wie ihr steht. Wenn ihr die Antwort nicht kennt, ist das bereits das Problem. Denn es bedeutet, dass ihr nicht wisst, was eure besten Leute hält und was sie treibt. Und wer das nicht weiß, wird die Antwort irgendwann von der Realität erhalten, ohne die Möglichkeit zu haben, sie zu beeinflussen.

Mitarbeiterbindung in Ingenieursunternehmen ist kein Wohlfühlprogramm

Sie ist das Fundament, auf dem die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der nächsten zehn Jahre gebaut wird. Das Fenster, in dem diese Entscheidung getroffen werden kann, ist kleiner als viele denken. Wer es jetzt verpasst, wird es später nicht nachholen können, weil die Menschen dann schlicht nicht mehr da sind.

Die entscheidende Frage lautet nicht: Wie halten wir die Kosten niedrig? Die entscheidende Frage lautet: Warum sollten unsere besten Ingenieure bleiben wollen?

Das ist eine Führungsfrageund keine HR-Frage.

Quellenangaben

Gallup (2024). Gallup Engagement Index Deutschland 2024. Gallup Inc.

Harter, J.K., Schmidt, F.L., Agrawal, S., Blue, A., Plowman, S.K., Josh, P. & Asplund, J. (2020). The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. 2020 Q12 Meta-Analysis: 10th Edition. Gallup Inc.

Statistisches Bundesamt (2024). Absolventenzahlen nach Staatsangehörigkeit und Studienbereich. Destatis / Statista.

VDI/IW Köln (2024). Ingenieurmonitor Q1 2024 und Q2 2025. Verein Deutscher Ingenieure / Institut der deutschen Wirtschaft.