„Der hat nie zu uns gepasst.“ Wie kognitive Dissonanz Führungskräfte blind macht für die wahren Kündigungsgründe.

Stell dir vor, ein Mitarbeiter arbeitet seit acht Jahren in deinem Unternehmen. Er ist zuverlässig, kompetent und beliebt. Wenn besondere Projekte anstehen, ist er der Erste, den du fragst. In Jahresgesprächen nennst du ihn einen Leistungsträger. Er bekommt Extraaufgaben, weil er liefert. Weil man sich auf ihn verlassen kann.

Dann, eines Tages, kündigt er.

Und noch bevor seine Nachfolge geregelt ist, macht ein Satz die Runde in der Führungsrunde: „Der hat nie wirklich zu uns gepasst.“

Ich höre diesen Satz in meiner Arbeit regelmäßig. Und jedes Mal denke ich dasselbe: Das ist keine Bewertung des Mitarbeiters. Das ist ein Schutzmechanismus der Führungskraft.

Was gerade passiert ist, hat einen Namen: kognitive Dissonanz

Leon Festinger hat das Phänomen der kognitiven Dissonanz 1957 erstmals beschrieben. Die Grundannahme ist einfach: Menschen erleben ein unangenehmes inneres Spannungsgefühl, wenn zwei gleichzeitig vorhandene Überzeugungen oder Wahrnehmungen nicht miteinander vereinbar sind. Dieses Spannungsgefühl erzeugt einen psychologischen Druck, der aufgelöst werden will, und zwar so schnell wie möglich.

Übertragen auf unsere Situation sieht das so aus:

• Überzeugung A: „Ich bin eine gute Führungskraft. Ich führe mein Team kompetent und wertschätzend.“
• Überzeugung B: „Einer meiner besten Mitarbeiter verlässt das Unternehmen freiwillig.“

Diese beiden Überzeugungen passen nicht zusammen. Die Kündigung stellt das eigene Selbstbild als Führungskraft in Frage. Und genau das ist der Moment, in dem kognitive Dissonanz entsteht.

Die psychologisch günstigste Lösung ist nicht Selbstreflexion. Sie ist Umdeutung. Wenn der Mitarbeiter nie wirklich gepasst hat, dann ist sein Weggang kein Versagen der Führung, sondern eine logische Konsequenz. Die innere Spannung ist aufgelöst. Das Selbstbild bleibt intakt.

Der Mechanismus dahinter: Selbstwertschutz auf Kosten der Wahrheit

Elliot Aronson, einer der führenden Sozialpsychologen des 20. Jahrhunderts, hat Festingers Theorie weiterentwickelt und gezeigt, dass kognitive Dissonanz besonders dann stark auftritt, wenn das Selbstbild bedroht ist. Menschen neigen in solchen Momenten dazu, die Realität so zu interpretieren, dass sie das eigene Selbstkonzept schützt.

Im Unternehmenskontext bedeutet das: Je kompetenter und erfahrener eine Führungskraft ist, desto bedrohlicher wirkt eine Kündigung auf ihr Selbstbild, und desto stärker ist der Impuls zur Dissonanzreduktion durch Umdeutung.

Das Ergebnis ist ein mentaler Revisionsprozess, der rückwirkend die gesamte Mitarbeitergeschichte neu bewertet:

• Aus „zuverlässiger Leistungsträger“ wird „war immer etwas eigenwillig“.
• Aus „hat Extraaufgaben übernommen“ wird „hat sich nie wirklich mit dem Team integriert“.
• Aus „wir bedauern seinen Weggang sehr“ wird „vielleicht war es das Beste für beide Seiten“.

Dieser Prozess passiert nicht bewusst. Er passiert schnell. Und er ist für die betroffene Führungskraft in dem Moment vollkommen glaubwürdig.

Was das für dein Unternehmen bedeutet: Die eigentliche Kostenstelle

Das Problem liegt nicht darin, dass eine Führungskraft einen unangenehmen Moment psychologisch verarbeitet. Das ist menschlich und verständlich. Das Problem liegt in den Konsequenzen, die dieser Mechanismus für das Unternehmen hat.

Erstens: Die Ursache der Kündigung wird nie analysiert.

Wenn der Mitarbeiter „nie gepasst hat“, braucht man nichts zu verstehen. Man braucht keine Ursachenforschung, kein ehrliches Exit-Interview, keine strukturelle Reflexion. Das Unternehmen verliert damit die einzige Chance, aus der Kündigung zu lernen, und setzt sich dem Risiko aus, denselben Fehler beim nächsten Leistungsträger zu wiederholen.

Hinzu kommt: Selbst, wenn Exit-Interviews stattfinden, liefern sie selten die Wahrheit. Eine Auswertung von 312 Exit-Interview-Transkripten aus dem Bereich Softwareentwicklung zeigt, dass Mitarbeiter in diesen Gesprächen die eigentlichen Kündigungsgründe häufig nicht nennen. Sie formulieren sozial verträglich, sie schonen Beziehungen, sie wollen keinen Konflikt beim Abgang (Maertz et al., 2023). Das bedeutet: Die Führungskraft, die nach der Kündigung sagt „der hat nie zu uns gepasst“, bekommt im Exit-Interview keine Korrektur. Sie bekommt Bestätigung durch Schweigen.

Zweitens: Der Ruf des Mitarbeiters wird beschädigt.

Der Satz „der hat nie zu uns gepasst“ bleibt nicht in der Führungsrunde. Er verbreitet sich. In Gesprächen, in Bewertungen, manchmal in Referenzauskünften. Ein Mitarbeiter, der jahrelang gute Arbeit geleistet hat, verlässt das Unternehmen mit einem schlechteren Ruf als dem, den er verdient. Das ist nicht nur unfair. Es ist ein Reputationsrisiko für den Arbeitgeber, in Zeiten von Kununu, LinkedIn und Glassdoor mehr denn je.

Drittens: Die Teamkultur leidet.

Kollegen des gekündigten Mitarbeiters bekommen diesen Umschwung mit. Sie sehen, wie jemand, der gestern noch als Leistungsträger galt, nach seiner Kündigung klein gemacht wird. Die unausgesprochene Botschaft lautet: Wer hier geht, wird nachträglich diskreditiert. Das ist kein Klima, das psychologische Sicherheit fördert. Es ist eines, das stille Loyalität durch Angst ersetzt.

Was hinter der Kündigung wirklich steckt

Forschung zur freiwilligen Fluktuation zeigt konsistent: Mitarbeiter kündigen selten wegen eines einzelnen Ereignisses. Sie kündigen, weil sich über Monate hinweg ein Ungleichgewicht aufgebaut hat, das irgendwann nicht mehr tragbar ist.

Häufige Treiber freiwilliger Kündigung bei Leistungsträgern sind:

• Mangelnde Entwicklungsperspektiven trotz hoher Leistung
• Fehlende Anerkennung jenseits von Worten („du bist einer unserer Besten“ ohne entsprechende Konsequenzen im Gehalt, in der Karriere, in der Entscheidungsbefugnis)
• Dauerhafte Überlastung durch Extraaufgaben ohne strukturelle Entlastung
• Wahrnehmung von Ungleichbehandlung oder fehlender Fairness
• Verlorenes Vertrauen in die Führung oder die strategische Richtung des Unternehmens

Besonders bitter: Leistungsträger, die Extraaufgaben übernehmen, weil sie kompetent und bereit sind, laufen Gefahr, systematisch überlastet zu werden. Wer liefert, bekommt mehr. Wer mehr bekommt, liefert weiter. Bis der Punkt kommt, an dem der Mitarbeiter realisiert, daß die Mehrbelastung nicht mit entsprechender Wertschätzung, Entwicklung oder Vergütung einhergeht.

Adams hat in seiner Equity-Theorie bereits 1963 beschrieben, was dann passiert: Wenn Mitarbeiter ein dauerhaftes Ungleichgewicht zwischen ihrem Input und dem erlebten Output wahrnehmen, suchen sie nach einem Ausgleich. Wenn dieser Ausgleich intern nicht möglich ist, kommt er durch den Austritt.

Die Kündigung ist das letzte sichtbare Symptom. Die eigentliche Entscheidung ist lange vorher gefallen.

Was gute Führung in diesem Moment bedeutet

Wenn ein Leistungsträger kündigt, ist die wichtigste Führungsaufgabe nicht die Nachfolgeplanung. Sie ist die ehrliche Auseinandersetzung mit der Frage: Was hat ihn dazu gebracht?

Das erfordert eine innere Haltung, die der kognitiven Dissonanz direkt entgegenwirkt. Sie lautet nicht „was war falsch an ihm?“, sondern „was hätten wir anders machen können?“.

Konkret bedeutet das:

• Ein echtes Exit-Interview führen, kein Pflichtgespräch, das beide Seiten möglichst schnell hinter sich bringen wollen. Und dabei im Hinterkopf behalten: Was dort gesagt wird, ist selten die ganze Wahrheit. Mitarbeiter nennen in Exit-Gesprächen die wahren Gründe oft nicht, weil sie Konflikte beim Abgang vermeiden. Entscheidender als das Gespräch selbst ist deshalb die Frage, was über Monate hinweg nicht gesagt wurde.
• Die Rückmeldungen des Mitarbeiters ernst nehmen und strukturell einordnen, nicht personalisieren.
• Den Abgang als Datenpunkt begreifen: Was sagt er über das Führungsklima, die Entwicklungsmöglichkeiten, die Fairness in diesem Unternehmen?
• Die eigene Rolle als Führungskraft kritisch reflektieren, auch wenn das unangenehm ist.

Der Satz, den du dir sparen solltest

„Der hat nie zu uns gepasst“ ist kein Urteil über einen Mitarbeiter. Es ist ein Signal. Ein Signal dafür, dass gerade ein psychologischer Schutzmechanismus aktiviert wurde, der wichtige Information blockiert, die das Unternehmen dringend braucht.

Leistungsträger, die jahrelang geschätzt wurden, passen nicht plötzlich nach ihrer Kündigung nicht mehr. Sie haben gute Gründe gehabt zu kündigen. Und diese Gründe sitzen oft nicht beim Mitarbeiter, sondern in den Strukturen, der Führungskultur oder den unerfüllten Versprechen, die das Unternehmen über Jahre gemacht hat.

Wer diese Gründe versteht, hat eine Chance, den nächsten Leistungsträger zu halten.

Quellen

Adams, J.S. (1963), Towards an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422–436

Aronson, E. (1969), The Theory of Cognitive Dissonance: A Current Perspective. In L. Berkowitz (Hrsg.), Advances in Experimental Social Psychology (Bd. 4, S. 1–34),Academic Press

Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press

Maertz, C.P. Jr., Kmitta, K.R. et al. (2023), Turnover reasons are more complex than „people quit bosses“: An approach-avoidance perspective, Journal of Vocational Behavior

Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) (2016). iga.Report 33: Engagement erhalten – innere Kündigung vermeiden. iga, Berlin.

BKV Firmenservice (2026). Kosten von Fluktuation: Wie teuer ist eine Kündigung? bkvfirmenservice.de.